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什么是互聯網時代的新雇傭關系?

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人氣:-發表時間:2015-05-17 21:22【

什么是互聯網時代的新雇傭關系?

偉大的企業像高速列車一樣不斷前行,少數人從起點上車,但大多會在中途離開;有些人中途上車,經過幾站后也會再換一輛車前行。能從起點行駛到終點的,寥寥無幾。即使創始人,像喬布斯一樣不也中途離開過么?互聯網時代的人才關系,不如從建立聯盟開始。被彭博商業周刊稱為「硅谷人脈王」的LinkedIn創始人里德·霍夫曼最新出版的書談論的主題就是「人脈」,里德除了與埃隆·馬斯克和彼得·泰爾共同創建Paypal以及同樣是硅谷最為有眼光的投資人以外,他其實是是最早的社交網站Socialnet的創建者。Socialnet的創立時間是1997年,比LinkedInFacebook的誕生早了六七年,里德在社交與人脈上的經驗已將近20年。

《聯盟》是一本談論當今這個時代雇主與雇員的關系的書。當今時代的雇主和雇員是什么關系?即使再天真的雇員,也不會幻想自己會在一個公司工作一輩子;再優秀的企業,也無法避免最優秀的員工流失。雇主和雇員的關系更多的是,為了一部分共同的使命與目標,互相在對方身上投資。這種投資的邊界既不像終身雇傭制一樣,在員工正式上崗前先培訓上兩年;但也不像簡單的商業交易,我付一份錢,你做一份工。

員工加入一家公司除了掙錢以外,考慮更多的是職業興趣與職業發展是否能得到滿足:這家公司能不能給我提供一份我擅長且喜歡的工作?這家公司是否能給我提供更多發展的機會和對我有益的資源?這個公司是否有足夠的成長空間,我能否升職?對于雇主而言,它更希望了解的是:員工是否能滿足工作要求,百分之百甚至超出預期完成工作,以幫助公司更快成長?

如果將雙方需求的交集提煉出來,就是二者達成共識,形成長久聯盟的基礎。而開誠布公承認這個現狀是改善雇傭雙方關系的開始。領英最資深的一位高管邁克·加姆森(Mike Gamson)對此非常坦承:「我知道我的員工可能在某個時間離開公司」,所以,在新員工加入他的團隊的時候,他會對他們說,「我的工作將如何為他們改造改變職業軌跡的機會,他們的責任是利用在這里的工作經驗抓住各種機會,為自身創造長期價值。在某種情況下,這種價值將在他們離職后的職業生涯中體現得最為明顯。」

在員工進入公司的第一天就承認員工將來有一天會離職,能在最短時間內與員工建立信任,從而建立良好關系,反而能更好留住優秀人才。在建立信任的基礎之后,雙方開始為自己的工作聯盟設定一個「任期」,就好像一屆美國總統是四年,總統候選人會告訴選民們,「我將在我的這一屆任期里,達到什么樣的目標,請你們支持我」一樣,雇主和員工也應該建立類似的關系:我們之間建立一個任期為2-5年的聯盟關系,在這一個時間段內,雇主將為雇員提供何種的平臺與資源,幫助雇員實現自己在這個任期內的職業目標;而雇員則承諾,在這個任期內,為公司完成哪些項目,創造何種價值。當任期完成之后,雇傭雙方也可以繼續探討續任的可能。

當然,里德在書里做了更為細致的操作操作建議。比如他將員工在公司里的角色分為了三種類型:輪轉期、轉變期與基礎期,分別適用于職場新人、職場中層及職場高層,在職場中每一個階段,員工利益與公司利益的交集程度不一,雙方的目標預期也不盡相同。這三個時期分別為:

輪轉期

輪轉期是一種有期限的標準化培訓,通常針對入門級員工。比如,投資銀行和管理咨詢公司通常設有2-4年的分析師培訓項目,目的是幫助新員工從校園過渡到職場,或者從之前的工作環境過渡到新的工作環境。硅谷的許多公司也采用類似的模式。比如Google的人力運營部雇傭的新畢業大學生將進入為期27個月的標準化輪轉期,他們可以在一共3輪、每輪9個月的輪轉期中嘗試3種不同職位;Facebook則采用類似的模式培訓新產品經理,他們要在18個月內加入3個不同的產品小組,輪換3次職位。

轉變期

與輪轉期相對標準化所不同的是,轉變期更加個性化,它是經理和員工一對一協商溝通后的結果。轉變期一般為2-5年,這大概相當于一款軟件或互聯網產品的開發周期。這一段時間內,員工可以完成一個重大項目,或者多個小項目。施密特說,他也喜歡將任期定為2-5年,兩年學習,兩年完成工作,一年安排過渡和交接。

基礎期

第三個時期,基本上是職業生涯的最后一個時期,也是職業生涯達到頂峰時候的時期:可能是創業成功,以CEO的身份長期經營自己的公司,或者是公司高管,比如蘋果、亞馬遜和Google等公司里直接向CEO匯報的高管很多都已經為該公司效力時間超過10年。

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從職場新人到職場頂峰,個人目標與公司的目標是一個逐漸聚焦的過程。新人在初入職場時無論業余興趣還是職場選擇更加發散,需要經歷多個公司和崗位,才能找到適合自己的工作,這個時候個人目標與公司目標的契合度低;到了轉變期,職場人在職業興趣、個人擅長與公司需要之間找到了比較好的平衡,更加聚焦,與公司的目標更加契合;到基礎期階段,基本已經將工作當成畢生事業,個人目標與公司目標高度契合。這時候的員工與公司的溝通成本非常低,并且是最需要互相成就的階段。

如何從終身雇傭轉變為終身關系?

《聯盟》一書一共談了兩個大的問題。第一個問題即前面所說的,互聯網時代已經不像工業時代,員工與雇主的關系不再是終身雇傭制,更多像是一種任期制,雙方約定一個2-5年的任期,員工在這一個任期里面為雇主完成一個大項目或者數個小項目,在為公司創造價值的同時,也實現自己的個人價值。任期可以是一屆,也可以是多屆,視乎雙方合作情況與約定而定。

《聯盟》的后半部分,里德·霍夫曼花了相當大的篇幅談員工人脈網的作用,既包括現任員工,也包括離職員工。

在里德看來,員工人脈對公司有極大的價值。這些價值體現在兩個方面:

1、人脈可以幫助公司收集信息,這些信息是互聯網上所沒有的,媒體會很感興趣但是卻沒有報道的信息。這樣說起來有一點微妙和曖昧,和其它公司員工交流的時候,大家在飯桌上總是會有意無意透露一些「秘密」——介于不可公開透露和完全保密之間的消息——比如,正在開發的新產品的部分細節,即將啟動的新項目,或者正在進行的投融資交易,等等等等。這些信息無疑會為自己公司帶來非常大的價值。

2、人脈可以為公司帶來新的機會、意外發現,某種程度上它也是創新的驅動力。創新往往產生于不同學科和文化領域的交界處,與前面鼓勵同行交流不同的是,當員工利用他們的職業人脈或個人人脈與不同領域的人交流時,他們會聽取不同背景、不同經歷和不同專業領域的朋友的意見,從而可能產生創新。

因為人脈之間流通的信息價值極大,里德在《聯盟》里也給提出了明確的給雇主的建議:設立人脈基金,即使不與業務直接相關,也會報銷員工與其人脈關系的社交餐費——注意,這里指的是非業務直接相關的報銷,因為與業務相關的餐費,大多數公司都會給員工報銷的。

報銷了員工的餐費,員工不將飯桌上獲得的信息帶回公司怎么辦?所以雇主還應建立鼓勵員工將信息帶回公司,做內部信息共享的機制。比如,風險投資機構Greylock(里德擔任合伙人)每周一都會給所有所有合伙人發一份材料,里面列出了每位合伙人本周計劃會見的外部人士。合伙人之間看到感興趣的人,可以交換筆記,也可以交流對某個人的看法,或者提出自己想交流的話題,使得有價值的信息在公司內共享。另一家硅谷著名的風險投資機構安德森·霍洛維茨(Andreessen Horowitz)在這方面走得更遠:每次合伙人會議開始時,都會提供100美元作為獎金,誰提供了最佳的小道消息,誰就可以拿到100美元。

想最有效建立優質人脈,并不是出去約牛人——牛人都很忙的,而且很多人都會想去約見牛人。——而是讓自己變成牛人。從雇主的角度可以做些什么?鼓勵并支持自己的員工成為行業有影響力的專家。比如,當員工獲得行業會議公開演講的機會的時候,或者參加重要行業會議交流的時候,雇主可以為員工報銷差旅;或者干脆幫助自己的員工去爭取這些機會,員工在參加行業會議的時候,也幫助企業推廣了自身的品牌。

前面這些都是幫助現任員工打造人脈網的行動。如果當員工結束與雇主的任期之后,是否意味著雙方的關系已經終止?很多公司是這么做的,我有一位在某很知名的互聯網創業公司里,就對主動離職員工抱有一定敵意或對主動離職員工視為「背叛」的情況存在,雖然沒有明文約束,但他們公司的文化會讓這位朋友產生這樣的感受。這樣的公司文化顯然會給員工帶來非常大的壓力。主動離職被視為叛徒,強行離職,勢必會讓自己和前同事、前老板的關系變得尷尬;如果迫于公司文化繼續留在公司,可能會錯過更好的工作機會,或者無法立即去做自己更感興趣的工作。

這樣的雇主除了不足夠坦誠、恐怕也是不足夠聰明的。因為離職員工的價值,是很多公司還沒有意識到、或者意識到了但還遠遠沒有執行到位的地方。

某種程度上來說,離職員工甚至可以為雇主帶來更多的價值。離職員工有更多的工作經歷和閱歷,視野和技能都有提升,更重要的是,離職員工的人脈網會更加強大。離職員工的這些特征,將為雇主帶來極大的機制:

1、幫助雇主招聘人才。一方面,前員工離職后可能「二進宮」,「二進宮」的員工可以將外部人的視角與內部人掌握的公司流程和文化結合,并且在適應公司文化上面幾乎沒有問題;另一方面,前員工可以推薦優秀的人才。國內很多公司都會現任員工設立推薦獎,成功推薦一個人入職獎勵iPhone或好幾千現金,但是我不太理解的是,為什么不給前員工也提供類似的機會?前員工人脈更廣,判斷力相對也會更強。

2、與推薦人才相似,前員工可以推薦客戶。前員工有可能把ta現在的雇主當作客戶推薦給前雇主,或者將ta認識的生意伙伴推薦給前雇主,與前面推薦人才的邏輯是相似的。

3、前員工能幫助雇主做品牌傳播。他們可能不一定能在廣告或媒體上幫到雇主太多,但在社交媒體上,他們都是可以為雇主品牌進行傳播的節點。在社交媒體影響越來越大、而且投入也越來越大的情況下,發揮前員工的傳播價值,將為雇主帶來豐厚的回報。

在互聯網時代,終身雇傭時代一去不復返,但終身雇傭時代的消失不意味著終身關系消失。相反,如何維系雇傭雙方之間的終身關系,并從中挖掘價值,變得比以往更加重要。

偉大的企業像高速列車一樣不斷前行,少數人從起點上車,但大多會在中途離開;有些人中途上車,經過幾站后也會再換一輛車前行。能從起點行駛到終點的,寥寥無幾。即使創始人,像喬布斯一樣不也中途離開過么?互聯網時代的人才關系,不如從建立聯盟開始。 

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